In dit Charter is vastgelegd om te streven naar een zo goed mogelijke toestroom, doorstroom en behoud van vrouwelijk talent in topfuncties. Het charter is een van de manieren om de belangen van en voor vrouwen te behartigen, om hun positie versterken, en de kracht en de talenten van vrouwen zichtbaar te maken en te benutten. In mijn functie als vrouwenvertegenwoordiger namens Nederland bij de United Nations Commission on Sustainable Development merkte ik ook hoe belangrijk het is om de rol van vrouwen in ogenschijnlijke sekse neutrale onderwerpen als afval, chemie, transport, mijnbouw en duurzame productie en consumptie concreet te maken, zichtbaar te maken: niet in de rol van slachtoffer maar als agent of change.

Hoe doen we het in Nederland, gaat het goed, kan het beter en nog sterker, is dit voldoende?

Eerst een paar cijfers:
Sinds de start van het charter in 2008 blijkt het aandeel vrouwen in de top bij de ondertekenaars van het charter te groeien. Bij de ondertekenaars was dit in 2009 16%; in 2010 was dit gegroeid naar 17,2%. Het streefcijfer was 21,4 maar is inmiddels verhoogd naar 26%. De ondertekenaars doen het dus goed, maar het kan beter. Ze geven dan ook een aantal aanbevelingen zoals het actief betrekken van Nederlandse multinationals bij het charter. Het blijkt namelijk dat zij ondervertegenwoordigd zijn, evenals sectoren zoals industrie, bouw en handel/horeca. Organisaties in de non-profit sector zijn echter oververtegenwoordigd. Er is nog weinig bekend over het effect van specifieke maatregelen op de doorstroom van vrouwen naar de top. De commissie doet de aanbeveling aan de rijksoverheid om hiernaar aanvullend onderzoek te laten door het Sociaal Cultureel Planbureau. De commissie doet verder een oproep aan de overheid om gebruik te maken van de middelen die ter beschikking staan, namelijk onafhankelijk toezicht en internationaliseren van het charter.

Wat de overheid kan leren van multinationals
Zijn streefcijfers, quota, zelfregulering, en meer toezicht afdoende? Wouke Lam, vanaf 2009 door Shell gedetacheerd bij het ministerie van BZK om de ‘lessons learned’ op het gebied van diversiteit en inclusie bij de rijksoverheid onder de aandacht te brengen:

“Het gaat niet alleen om streefcijfers maar ook om [oog voor en het veranderen van] cultuur, van onderliggende waarden, kortom om diversiteit en inclusie. Het vorige kabinet had de focus op streefcijfers. In 2011 zou de top van de rijksoverheid voor 25% uit vrouwen moeten bestaan en zou er een toename zijn van 50% meer biculturele medewerkers dan in 2007. De aandacht voor inclusie, onzichtbare verschillen en werkomgeving en cultuur bleven echter grotendeels buiten beeld. Er was veel aandacht voor werving en selectie, maar niet genoeg voor behoud. De instroom ging omhoog, maar de uitstroom (van biculturelen) ook. Het huidige kabinet heeft gebroken met streefcijfers, het gaat om ‘selectie op basis van kwaliteit’. Ironisch genoeg biedt deze nieuwe focus echter wel meer ruimte voor het richten op inclusie, het (h)erkennen en waarderen van verschillen en het toe werken naar meer effectieve teams. Het klinkt simpel zoals ze het vertelt: “ De effectiviteit van teams neemt toe met diversiteit als de werkomgeving inclusief is. Een inclusieve werkomgeving heeft een sterke positieve correlatie met de betrokkenheid en motivatie [‘engagement’] van medewerkers. Motivatie neemt toe als er ruimte, begrip en erkenning komt voor verschillende perspectieven en waarden.”

De normen-en-waarden-discussie
Hoe belangrijk het is om inzicht te hebben in (het verschil in) waarden om (vrouwelijk) talent binnen te krijgen, door te laten stromen en te behouden, wordt geïllustreerd door onderzoek dat Catalyst in 2011 heeft uitgevoerd. Op de vraag of gender impact heeft (gehad) op je carrière, antwoord 90 % van de mannen ontkennend, dit in tegenstelling tot vrouwen. Van de vrouwen geeft 84% aan dat gender wel van impact is (geweest) op hun carrière. Verder blijkt er weinig verschil te zijn tussen het belang dat mannen en vrouwen hechten aan het overeenkomen van hun eigen persoonlijke waarden met de waarden van de organisatie. Beide hechten daar groot belang aan. Wanneer er echter een mismatch is tussen persoonlijke waarden en de waarden van de organisatie, zijn vrouwen veel eerder geneigd de organisatie te verlaten dan mannen. Bespreekbaar maken van waarden en in het verlengde daarvan, het verbeteren van de werkcondities verbetert motivatie, en vergroot de effectiviteit en daarmee ook de productiviteit.

Het is een proces, met verschillende stappen: Het gaat ten eerste om persoonlijk leren, je bewust worden van verschillen en je eigen bias. Ten tweede gaat het om het bouwen aan inclusieve relaties, om het aangaan van de dialoog, het begrijpen van onderliggende emoties, het veranderen van gedrag in de interactie met elkaar. Ten derde zijn er ook organisatorische interventies nodig, opnemen in HR processen, bij selectieprocedures, loopbaan ontwikkeling etc. Hieronder valt ook het meten: streefcijfers én het regelmatig peilen hoe medewerkers de werkelijkheid, hun werkomgeving ervaren.

Vrouwen en communicatie
Vanuit mijn persoonlijke interesse kijk ik dan ook graag naar de communicatiesector, waar transparantie en sociale interactie voorop staan. Dit is immers iets waar vrouwen sterk in zijn. Het is dan ook niet vreemd dat veel vrouwen in de communicatiesector te vinden zijn; ook in leidinggevende posities. Denk bijvoorbeeld aan Rosalinde van der Wall, managing director van Fleishman-Hillard Nederland of Annick Boyen, managing director van Weber Shandwick Nederland. Afgaande op de resultaten van het Monitor Rapport 2010 van Charter Talent naar de Top, kunnen veel bedrijven hier nog wat van leren. Ik zal het proces in de communicatiesector en het bedrijfsleven in het algemeen met interesse blijven volgen. Ik zal dan ook zeker nog een keer langsgaan bij Wouke Lam om te horen hoe ver ze gevorderd is en welke suggesties ze nog wil geven.

Over de auteur
Wanda Cornelissen staat aan het hoofd van de Public Affairs practice van Weber Shandwick Nederland. Haar expertise is vooral gericht op energie- en maritiem beleid. Wanda werkte o.a. bij het ministerie van Economische Zaken. Later was zij hoofd Public Affairs van het Havenbedrijf Rotterdam. Daarna was ze 10 jaar verantwoordelijk voor het Public Affairs beleid van Shell Nederland. In de periode 2010-2011 is Wanda de Nederlandse vrouwenvertegenwoordiger bij de Commission for Sustainable Development van de Verenigde Naties.